Trò Chơi Dài Hạn: Vì Sao Phần Lớn Chuyển Đổi Số Chựng Lại — và Cách Duy Trì Bền Vững

Bạn đã đọc qua các khung lý thuyết. Bạn đã đưa được đội ngũ lãnh đạo vào một tiếng nói chung. Bạn đã khởi động quá trình chuyển đổi. Mười hai tháng sau, năng lượng đã tan biến, những thói quen cũ đã quay trở lại, và các bảng số liệu vẫn cho thấy cùng những con số như trước. Đây không phải thất bại. Đây là vật lý học.

Tôi đã thấy quy luật này lặp đi lặp lại ở nhiều ngành và nhiều quốc gia khác nhau — ở các công ty công nghệ đang tăng trưởng nhanh lẫn các doanh nghiệp truyền thống đang nỗ lực hiện đại hóa. Quá trình chuyển đổi khởi đầu với động lực thực sự. Có các workshop, công cụ mới, câu chuyện mới mẻ. Rồi chậm rãi, gần như không thể nhận ra, sức hút của sự quen thuộc lại tự khẳng định mình. Mọi người dần quay lại lối cũ. Tiến trình chựng lại. Lãnh đạo đổ lỗi cho khâu thực thi. Nhưng thủ phạm thực sự nằm sâu hơn, và hiểu được điều này là bước đầu tiên để xây dựng một cuộc chuyển đổi thực sự bền vững.

Lực H Luôn Thắng

Trong Lý Thuyết Thống Nhất về Tồn Tại và Xuất Hiện, tôi đã mô tả cách mỗi tổ chức vận hành giữa hai lực căn bản: Tồn tại (H) — xu hướng hướng đến sự ổn định, tối ưu hóa và lặp lại những gì đang hoạt động — và Xuất hiện (T) — xu hướng hướng đến khám phá, thử nghiệm và tạo ra những gì đang hình thành. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều hiểu sự đối ngẫu này khi đọc về nó. Điều họ đánh giá thấp là sức mạnh thực sự của lực H.

H không phải kẻ thù. Đây là hệ miễn dịch của tổ chức, được xây dựng và củng cố qua nhiều năm kỷ luật vận hành. Mỗi quy trình, mỗi tuyến báo cáo, mỗi nhịp họp tồn tại ngày hôm nay đều từng là một lựa chọn có chủ đích mang lại kết quả. Bộ nhớ của tổ chức được mã hóa trong những cấu trúc đó. Khi áp lực chuyển đổi (T) đến, H không hoảng loạn — nó chờ đợi. Nó đã sống sót qua mọi sáng kiến trước đây. Nó biết rằng sự khẩn cấp sẽ tan dần, nhà tài trợ sẽ chuyển đi, và cuối cùng hệ thống sẽ trở lại trạng thái cân bằng.

Hầu hết các nhà lãnh đạo đối xử với điều này như sự kháng cự cần phải vượt qua. Những người khôn ngoan hơn thì thiết kế để làm việc với nó. Thay vì cố loại bỏ H, họ hỏi: làm thế nào để dần dần lập trình lại những gì tổ chức coi là “bình thường”? Mục tiêu không phải là phá hủy sự ổn định — mà là dịch chuyển trọng tâm để những hành vi mới trở thành mặc định, không còn là ngoại lệ.

Đáy 18 Tháng

McKinsey, Kotter và Prosci đều độc lập ghi nhận cùng một sự thật không thoải mái: sự mệt mỏi chuyển đổi ập đến mạnh nhất trong khoảng tháng thứ chín đến mười tám. Năng lượng ban đầu — các sự kiện ra mắt, sự bảo trợ của lãnh đạo cấp cao, những người áp dụng sớm — đã tiêu tán. Nhưng cách làm việc mới vẫn chưa trở thành thói quen. Tổ chức đang trong giai đoạn dễ tổn thương nhất của toàn bộ hành trình: đã rời bờ cũ nhưng chưa đến được bờ mới.

Đây chính xác là nơi hầu hết các sáng kiến chết yểu. Và sai lầm hầu hết các nhà lãnh đạo mắc phải lúc này là đẩy mạnh hơn — nhiều thông tin liên lạc hơn, nhiều trách nhiệm giải trình hơn, nhiều áp lực hơn. Đó là bản năng sai. Đẩy mạnh hơn ở điểm đáy làm tăng gánh nặng nhận thức lên những người đã kiệt sức. Nó báo hiệu rằng lãnh đạo đang lo lắng, điều này khuếch đại sự bất an trong toàn tổ chức.

Bước đi đúng đắn mang tính phản trực giác: loại bỏ ma sát và tôn vinh các chiến thắng nhỏ thật lớn tiếng. Xác định ba điều đang khiến những hành vi mới khó hơn những hành vi cũ và loại bỏ chúng. Tìm các nhóm đang thực sự thực hành cách làm việc mới — dù chưa hoàn hảo — và làm cho họ trở nên nổi bật. Sự công nhận ở giai đoạn này không phải điều tốt để có thêm. Đây là nhiên liệu đưa quá trình chuyển đổi qua điểm đáy vào vùng mà thói quen bắt đầu hình thành.

Nhúng Emergence vào Vận Hành

Trong The Executive Shift, tôi đã phác thảo 4 Chữ E Chiến lược — Thiết kế Hệ sinh thái, Quản trị Đạo đức, Đồng cảm và Thấu hiểu, và Thử nghiệm — như những năng lực mới của nhà lãnh đạo trong kỷ nguyên AI. Nhưng các khung lý thuyết chỉ tồn tại nếu chúng trở thành các nghi lễ. Một khung lý thuyết sống trong slide thuyết trình là trang trí. Một khung lý thuyết xuất hiện trong các thói quen hàng tuần mới là cơ sở hạ tầng.

Đây là hình thức nhúng vào thực tế. Tạo một “buổi review emergence” hàng tuần hai mươi phút — một khe thời gian cố định nơi một nhóm chia sẻ những gì họ đã thử nghiệm trong tuần, họ học được gì và họ sẽ thử tiếp theo. Không nhất thiết phải là câu chuyện thành công. Điểm mấu chốt là bình thường hóa hành động thử nghiệm, làm cho hoạt động T trở nên hiện diện và được khen thưởng thay vì bị che giấu và bị phạt.

Đưa thử nghiệm vào OKR một cách rõ ràng. Nếu đổi mới không được đo lường, nó sẽ không được ưu tiên. Một trong những tín hiệu hiệu quả nhất mà đội lãnh đạo có thể gửi đi là đưa vào một “chỉ số học hỏi” bên cạnh các chỉ số hiệu suất — thứ gì đó nắm bắt số lượng cách tiếp cận mới mà nhóm đã thử trong quý, không chỉ những gì họ đã bàn giao.

Và hãy cân nhắc bảo vệ ít nhất một vai trò “Chief Emergence” — một người có nhiệm vụ chính thức là phá vỡ, không phải bàn giao. Đây không phải là một Chief Innovation Officer quản lý phòng lab đổi mới ở cách xa nghiệp vụ cốt lõi. Đây là người được nhúng vào vận hành, có nhiệm vụ bộc lộ những giả định mà tổ chức không còn đặt câu hỏi. Chỉ số thành công của họ là sự bất thoải mái, không phải đầu ra. Theo kinh nghiệm của tôi, các tổ chức có vai trò này — dù ở dạng không chính thức — duy trì năng lượng chuyển đổi lâu hơn nhiều so với những tổ chức không có.

Vai Trò Của Lãnh Đạo Trong Trò Chơi Dài Hạn

Rủi ro đơn lẻ lớn nhất với bất kỳ cuộc chuyển đổi nào là nhà lãnh đạo thúc đẩy nó mãnh mẽ trong sáu tháng rồi chuyển sang sáng kiến tiếp theo. Tôi đã từng là nhà lãnh đạo đó. Hầu hết chúng ta đều vậy. Sự cấp bách của điều mới kéo sự chú ý của ta đi trước khi điều cũ đã bén rễ. Chuyển đổi trở thành một chương trong câu chuyện lãnh đạo của chúng ta thay vì một sự thay đổi bền vững trong cách tổ chức vận hành.

Sự thay đổi tư duy cần thiết thật sâu sắc: chuyển đổi không phải là một dự án có ngày kết thúc. Đó là chế độ vận hành thường trực của các tổ chức có ý định tồn tại trong thập kỷ tiếp theo. Vai trò của nhà lãnh đạo không phải là trở thành người ủng hộ nhiệt tình nhất lúc ra mắt — mà là người canh giữ kiên nhẫn nhất theo thời gian. Điều đó có nghĩa là tiếp tục tò mò về những điểm ma sát lâu sau khi năng lượng ra mắt đã tan biến. Có nghĩa là bảo vệ những người đang làm công việc khó khăn của sự thay đổi, ngay cả khi các chỉ số ngắn hạn tạo áp lực quay lại lối cũ. Có nghĩa là sẵn sàng nói, mười tám tháng sau, rằng chúng ta vẫn đang ở giữa hành trình này — và thực sự có ý đó.

Các tổ chức sẽ phát triển thịnh vượng không phải là những tổ chức ra mắt nhiều sáng kiến nhất. Đó là những tổ chức xây dựng được kỷ luật để đi đến cùng — những tổ chức hiểu đủ về vật lý học để làm việc với nó thay vì chống lại nó, và phát triển những nhà lãnh đạo sẵn sàng chơi trò chơi dài hạn.

Triet Phan Member since November 8, 2021

Loading + Follow Following

Do you like Triet Phan's articles? Follow on social!