Xây Dựng Lãnh Đạo Không Cần Bạn: Nghệ Thuật Phát Triển Thế Hệ Lãnh Đạo Tiếp Theo
Mục tiêu của phát triển lãnh đạo là một đội nhóm có thể đưa ra quyết định chất lượng cao mà không cần leo thang. Khi sự độc lập của đội ngũ khiến người lãnh đạo không còn cần thiết trong hoạt động hàng ngày, công việc phát triển đã hoàn thành.
Người quản lý giỏi nhất tôi từng có là người đã làm cho bản thân trở nên không cần thiết. Mỗi quyết định cô ấy đưa ra đều được thiết kế để xây dựng khả năng của tôi trong việc tự mình đưa ra quyết định. Lúc đó, tôi không hoàn toàn đánh giá cao điều đó. Nhìn lại, đó là hành động lãnh đạo sâu sắc nhất tôi từng chứng kiến.
Cô ấy không bao giờ giải quyết vấn đề cho tôi khi tôi đến gặp. Cô ấy đặt câu hỏi cho đến khi tôi tự giải quyết chúng, rồi phản chiếu lại những gì cô ấy quan sát được trong cách tôi đi đến đó. Cảm giác bực bội vào lúc đó — tôi muốn câu trả lời, không phải đối thoại Socrates. Nhưng sáu tháng vào vai trò đó, tôi nhận thấy điều gì đó lạ lùng: tôi đã ngừng cần đến gặp cô ấy. Không phải vì cô ấy đã rút lui, mà vì cô ấy đã xây dựng điều gì đó trong tôi. Đó chính là toàn bộ mục đích.
Nguyên Tắc Nhân Rộng
Luật về Nắp đậy của John Maxwell cho rằng tổ chức của bạn chỉ có thể phát triển cao đến mức năng lực lãnh đạo của bạn cho phép. Đó là một khuôn khổ hữu ích. Nhưng có một hệ quả mà tôi thấy thú vị hơn: điều mạnh mẽ nhất mà một nhà lãnh đạo có thể làm là nâng cao giới hạn cho người khác. Phát triển một nhà lãnh đạo có thể phát triển thêm ba người nữa không phải là số học tuyến tính — đó là đòn bẩy theo cấp số nhân. Hiệu ứng kép của phát triển lãnh đạo là một trong những tài sản bị đánh giá thấp nhất trong bất kỳ tổ chức nào đang phát triển.
Jim Collins đã viết trong Good to Great rằng các nhà lãnh đạo Cấp độ 5 — những người xây dựng các tổ chức thực sự bền vững — luôn nhất quán phát triển những người kế nhiệm vượt trội hơn họ. Đó không phải là sự khiêm tốn. Đó là sự chủ đích. Họ định nghĩa thành công của mình không phải bởi những gì họ đạt được cá nhân, mà bởi những gì tổ chức có thể đạt được mà không có họ. Ở một khu vực như Đông Nam Á, nơi tăng trưởng nhanh thường tập trung việc ra quyết định ở cấp trên, đây là một kỷ luật phản trực giác. Nhưng đó là điều quyết định liệu một doanh nghiệp có tồn tại sau những người sáng lập hay không.
Tôi đã chứng kiến kịch bản thay thế diễn ra quá nhiều lần: nhà điều hành xuất sắc xây dựng một nhóm người thực thi, không phải người tư duy. Doanh nghiệp phát triển đến một điểm, sau đó chạm trần — điều trông giống như vấn đề thị trường nhưng thực ra là vấn đề mật độ lãnh đạo. Không có đủ người trong tổ chức có thể suy nghĩ ở cấp độ tiếp theo vì không ai từng phát triển họ để làm như vậy.
Tiềm Năng Cao vs. Hiệu Suất Cao
Đây không phải là cùng một danh mục, và việc nhầm lẫn chúng là một trong những sai lầm tốn kém nhất mà một công ty đang phát triển có thể mắc phải. Những người hiệu suất cao mang lại kết quả — họ đạt được mục tiêu, thực hiện tốt và làm cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn. Những người tiềm năng cao xây dựng hệ thống — họ nghĩ về cách công việc được thực hiện, không chỉ là liệu nó có được thực hiện hay không. Họ là những người âm thầm ghi lại một quy trình mà không cần được yêu cầu, những người nhận thấy rằng một vấn đề tái diễn có nguyên nhân cấu trúc, những người hỏi “tại sao chúng ta làm theo cách này?” thay vì “hôm nay tôi cần làm gì?”
Sai lầm điển hình là thăng chức người đóng góp cá nhân giỏi nhất của bạn vào vai trò quản lý. Bạn mất một người hiệu suất cao. Bạn có được, thường xuyên hơn không, một người quản lý đang gặp khó khăn — người chưa bao giờ được phát triển cho công việc đó, người mặc định làm thay vì huấn luyện, và mang theo sự bực bội của một vai trò họ không thực sự muốn hoặc chưa sẵn sàng. Tôi đã tự mắc sai lầm này. Nó đau đớn ở cả hai phía.
Xác định tiềm năng sớm bằng cách quan sát các tín hiệu khác nhau. Ai đặt câu hỏi về hệ thống, không chỉ nhiệm vụ trước mắt họ? Ai dạy người khác mà không cần được yêu cầu, và làm điều đó tự nhiên thay vì màu mè? Ai đến gặp bạn không chỉ với vấn đề mà còn với cách đọc vấn đề — một số nỗ lực về khuôn khổ, dù chưa hoàn hảo? Đây là những người đáng đầu tư một cách có chủ đích, từ lâu trước khi thăng chức nằm trên bàn.
- Đạt kết quả cá nhân xuất sắc
- Hỏi “Tôi giải quyết nhiệm vụ này như thế nào?”
- Tối ưu hóa kết quả của bản thân
- Thành công nhờ kỹ năng cá nhân
- Có giá trị — khó thay thế trong vai trò của họ
- Nhân nhổi kết quả thông qua người khác
- Hỏi “Hệ thống hoạt động như thế nào?”
- Tối ưu hóa kết quấ của nhóm
- Thành công nhờ phát triển người khác
- Vô giá — tạo ra nhiều nhà lãnh đạo hơn
Cuộc Trò Chuyện Huấn Luyện
Bản năng của nhà lãnh đạo là giải quyết. Bạn thấy vấn đề, bạn biết câu trả lời, con đường nhanh nhất là chỉ nói cho họ biết. Và đúng vậy. Trong ngắn hạn. Nhưng mỗi lần bạn giải quyết thay vì huấn luyện, bạn đang thực hiện một giao dịch ngầm: hiệu quả ngắn hạn để đổi lấy sự phụ thuộc dài hạn. Bạn đang huấn luyện người đối diện mang vấn đề đến cho bạn thay vì xây dựng khả năng tự giải quyết chúng.
Cách tiếp cận của người phát triển là đặt câu hỏi. “Bạn sẽ làm gì nếu tôi không ở đây?” là một trong những câu hỏi làm rõ nhất trong lãnh đạo. Nó làm lộ ra những gì người đó đã biết nhưng chưa cho phép bản thân hành động theo đó. Nó chuyển dịch tâm điểm quyền lực từ bạn sang họ, và làm điều đó mà không bỏ rơi họ — bạn vẫn ở trong phòng, vẫn là nguồn tài nguyên, nhưng bạn không còn là câu trả lời nữa.
Mô hình GROW cung cấp cho điều này một cấu trúc hữu ích. Bắt đầu với Mục tiêu: chúng ta thực sự đang cố gắng đạt được điều gì ở đây? Chuyển sang Thực tế: tình trạng hiện tại là gì, được đánh giá trung thực? Mở ra Các lựa chọn: tất cả các cách tiếp cận vấn đề này là gì? Kết thúc bằng Ý chí: bạn thực sự sẽ làm gì, và khi nào? Nghe có vẻ máy móc trên giấy. Trong thực tế, một cuộc trò chuyện GROW được thực hiện tốt xây dựng nhiều năng lực hơn trong ba mươi phút so với một năm cho lời khuyên. Nó buộc người đó phải suy nghĩ, không chỉ tiếp nhận.
Tôi sử dụng khuôn khổ này trong hầu hết các buổi một-một quan trọng của mình bây giờ. Không phải như một kịch bản cứng nhắc, mà như một lời nhắc nhở để duy trì sự tò mò thay vì chỉ đạo. Những nhà lãnh đạo trong nhóm của tôi đã nội tâm hóa cách tiếp cận này đã bắt đầu điều hành các buổi một-một của họ theo cùng một cách. Đó là hiệu ứng sao chép — và đó chính xác là điều bạn đang xây dựng hướng tới.
Những nhà lãnh đạo bạn phát triển sẽ tồn tại lâu hơn nhiệm kỳ, chức danh và chiến lược của bạn. Đó là di sản đáng xây dựng. Không phải thị phần bạn nắm bắt hay doanh thu bạn tăng trưởng, mà là những người mang theo khả năng lãnh đạo tốt lâu sau khi bạn đã tiếp tục. Khi tôi nghĩ về những nhà lãnh đạo đã định hình tôi nhiều nhất, không ai trong số họ cho tôi câu trả lời. Họ cho tôi công cụ để tự tìm — và sau đó tin tưởng tôi sử dụng chúng.
