Cô Đơn Trên Đỉnh: Vì Sao Lãnh Đạo Cấp Cao Không Còn Nhận Được Phản Hồi Thật — và Cách Thay Đổi Điều Đó

Có một nghịch lý ở trung tâm của lãnh đạo cấp cao: bạn càng lên cao, bạn càng ít nhận được phản hồi trung thực. Ở đầu sự nghiệp, đồng nghiệp thách thức bạn, quản lý chỉnh sửa bạn, và sự ma sát đó mài giũa tư duy của bạn. Nhưng khi bạn thăng tiến — khi chức danh ngày càng nặng nề và khoảng cách với công việc thực tế ngày càng rộng hơn — những phản hồi đó dần dần, gần như không thể nhận ra, biến mất.

Cái Bẫy “Toàn Người Đồng Ý”

Quyền lực tạo ra khoảng cách. Đây không phải ẩn dụ — đây là thực tế cấu trúc. Ngay khoảnh khắc ai đó kiểm soát việc thăng chức, ngân sách, hay tương lai của bạn, phép tính về những gì họ chia sẻ với bạn sẽ thay đổi. Người ta bắt đầu lọc thông tin. Họ nhấn mạnh tin tốt. Họ làm nhẹ tin xấu. Họ bỏ qua những phần có thể phản ánh tiêu cực về họ hoặc tạo ra phản ứng khó chịu từ bạn.

Trong văn hóa tổ chức châu Á, động lực này được khuếch đại. Thứ bậc không chỉ là một sơ đồ tổ chức — đó là một hợp đồng xã hội. Thách thức một lãnh đạo cấp cao không chỉ có rủi ro về mặt nghề nghiệp; nó có thể cảm thấy như vi phạm chuẩn mực văn hóa. Quy tắc là sự kính trọng. Quy tắc là sự hòa thuận. Và vì vậy, người lãnh đạo ở vị trí cao nhất ngồi trong một căn phòng đầy những người đồng ý, trong khi thực tế tiếp tục tích lũy những phức tạp của nó ở bên ngoài.

Điều nguy hiểm nhất trong quá trình này là sự từ từ của nó. Không ai quyết định qua đêm ngừng trung thực với bạn. Nó xảy ra theo từng bước nhỏ — một mối lo ngại không được nêu ra, một nghi ngờ được làm nhẹ thành lời cảnh báo, một rủi ro được đóng khung lại thành thách thức có thể kiểm soát được. Đến lúc bạn nhận ra phản hồi đã ngừng, bạn có thể đã lạc khỏi thực tế. Bạn đang đưa ra quyết định dựa trên một phiên bản sự kiện đã được biên tập lại cho sự thoải mái của bạn.

Những Gì Bạn Không Được Nghe

Những phản hồi biến mất khi bạn thăng tiến thuộc bốn loại riêng biệt — mỗi loại là một dạng điểm mù khác nhau. Hiểu chúng là bước đầu tiên để lấy lại chúng.

Loại đầu tiên là sự thật vận hành thực tế. Đây là những gì thực sự đang bị hỏng trong công việc hàng ngày — không phải bản tóm tắt được đánh bóng bạn nhận trong bản cập nhật thứ Hai, mà là thực tế mà những người ở tuyến đầu đang sống. Quy trình mà mọi người đều biết là không hiệu quả nhưng không ai muốn nêu ra vì đó là ý tưởng của bạn. Công cụ không hoạt động nhưng đã trở thành tiếng ồn nền vô hình. Khi phản hồi này dừng lại, bạn mất liên lạc với kết cấu thực sự của việc thực thi.

Loại thứ hai là điểm mù cá nhân. Đây là những thói quen, kiểu hành vi mà những người xung quanh bạn chú ý và thảo luận — với nhau, không bao giờ với bạn. Cách bạn ngắt lời người khác trong cuộc họp. Thực tế là bạn chỉ có vẻ lắng nghe một hoặc hai giọng nói tin cậy. Xung lực vi quản lý mà bạn nghĩ đã vượt qua nhưng lại nổi lên khi áp lực tăng. Không ai sẽ nói những điều này với bạn. Chi phí để làm vậy quá cao.

Loại thứ ba là cờ rủi ro chiến lược. Khi bạn định hướng, những người trong tổ chức hình thành quan điểm về những rủi ro trong hướng đi đó. Hầu hết họ sẽ không bao giờ chia sẻ những quan điểm đó với bạn. Mối lo ngại cảm thấy quá suy đoán để nêu ra. Người có mối lo ngại không chắc họ có thẩm quyền đặt câu hỏi về chiến lược. Hoặc họ đã thử một lần và không diễn ra tốt, và họ đã học được bài học. Kết quả: bạn tiến hành một kế hoạch có những điểm thất bại đã biết vẫn còn vô hình với bạn.

Loại thứ tư là tín hiệu tinh thần — cảm giác thực sự của mọi người về việc làm ở đây. Không phải điểm khảo sát gắn kết, mà là kết cấu thật: sự mệt mỏi, sự thất vọng, sự mất kết nối thầm lặng. Cảm giác rằng những lời hứa đã được đưa ra nhưng không được giữ. Không có phản hồi này, bạn không thể giải quyết vấn đề cho đến khi chúng biểu hiện thành tình trạng nghỉ việc, và đến lúc đó chi phí đã được trả. Không có cả bốn loại này, chiến lược là điều hướng mà không có dụng cụ. Bạn có thể đang di chuyển nhanh chóng và tự tin theo hướng hoàn toàn sai.

Xây Dựng Hệ Thống Phản Hồi Từ Dưới Lên

Tin tốt là khoảng chân không thông tin không phải điều tất yếu. Đây là vấn đề cấu trúc, và các vấn đề cấu trúc có giải pháp cấu trúc. Xây dựng một hệ thống giữ cho phản hồi trung thực chảy lên trên đòi hỏi thiết kế có chủ đích — không phải tư duy viển vông về việc tạo ra “văn hóa cởi mở.”

Cách tiếp cận đầu tiên là kênh ẩn danh. Khảo sát nhanh, bot Slack ẩn danh, cuộc trò chuyện vượt cấp — bất kỳ cơ chế nào giảm chi phí cá nhân của sự trung thực. Người ta sẽ nói những điều trong một biểu mẫu ẩn danh mà họ sẽ không bao giờ nói trong một cuộc trò chuyện một-một. Đây không phải là thiếu dũng cảm; đây là sự tự bảo vệ hợp lý. Hãy đáp ứng họ ở nơi họ đang ở. Mục tiêu không phải là ép buộc sự dũng cảm. Mục tiêu là nhận được tín hiệu.

Cách tiếp cận thứ hai là nuôi dưỡng những người thách thức đáng tin cậy. Keith Ferrazzi gọi đây là những mối quan hệ “Lifeline” — những người có quyền rõ ràng, thậm chí nghĩa vụ rõ ràng, để nói với bạn những gì họ thực sự nghĩ. Jim Collins, nghiên cứu điều gì phân biệt các nhà lãnh đạo vĩ đại với những người chỉ giỏi, nhận thấy rằng những người tốt nhất liên tục tìm kiếm thông tin phản bác. Họ xây dựng các mối quan hệ được thiết kế đặc biệt để đưa ra những gì họ không muốn nghe. Từ quan trọng là rõ ràng. Bạn không thể chỉ nói “cửa tôi luôn mở.” Bạn phải xác định hai hoặc ba người và nói trực tiếp với họ: công việc của bạn là không đồng ý với tôi. Và sau đó bạn phải bảo vệ mối quan hệ đó. Bạn không bao giờ được trừng phạt sự phản biện.

Cách tiếp cận thứ ba là nghi lễ hành vi — những khoảnh khắc có cấu trúc trong nhịp vận hành của bạn tạo không gian cho ý kiến trung thực. Kết thúc cuộc họp với “Tôi đang bỏ sót điều gì?” là một tín hiệu, lặp đi lặp lại theo thời gian, rằng bạn thực sự muốn biết. Tổ chức các buổi phản biện trước các quyết định lớn — nơi ai đó được phân công lập luận chống lại kế hoạch — bình thường hóa sự thách thức mang tính xây dựng. Nếu bạn nhận thấy không ai tranh luận với bạn trong các cuộc họp nữa, hãy coi đó là dấu hiệu cảnh báo, không phải dấu hiệu của sự đồng thuận. Nêu tên nó thành tiếng. Hỏi tại sao.

Đi Trước

Tất cả các cơ chế cấu trúc trên thế giới sẽ không có tác dụng nếu tín hiệu văn hóa sai. Và tín hiệu văn hóa đến từ bạn. Patrick Lencioni lập luận rằng niềm tin dựa trên sự dễ bị tổn thương là nền tảng của bất kỳ đội nhóm hoạt động hiệu quả nào — không phải phiên bản được đánh bóng, được kiểm soát của sự dễ bị tổn thương, mà là loại thật. Sự thừa nhận rằng bạn không biết. Chia sẻ một thất bại thực sự. Nhận ra nghi ngờ trước một quyết định lớn.

Khi một lãnh đạo cấp cao làm mẫu hành vi này — khi họ chia sẻ những sai lầm của mình một cách công khai, khi họ nói “Tôi đã sai về điều đó và đây là những gì tôi học được,” khi họ đặt tên cho điểm mù của chính mình trước khi người khác đặt tên — nó gửi một tín hiệu đi xa qua toàn tổ chức. Nó nói: thông tin trung thực được chào đón ở đây. Nó nói: rủi ro của việc nói thật thấp hơn bạn nghĩ.

Điều này không thể được biểu diễn. Mọi người có thể phân biệt sự khác biệt giữa một lãnh đạo chia sẻ sự dễ bị tổn thương một cách chiến lược, như một kỹ thuật, và một người chia sẻ nó một cách chân thành, vì họ thực sự tin rằng sự trung thực có giá trị hơn vẻ ngoài của sự chắc chắn. Điều trước phản tác dụng. Điều sau xây dựng thứ gì đó mà không có khảo sát ẩn danh nào có thể thay thế: một đội nhóm nói với bạn sự thật vì họ tin rằng điều đó quan trọng.

Sự cô đơn trên đỉnh không phải là điều tất yếu. Đó là kết quả của các hệ thống và hành vi mà một khi được nhận ra, có thể được thay đổi. Những nhà lãnh đạo vẫn kết nối với sự thật — những người khăng khăng về nó, tạo không gian cho nó, và làm mẫu nó — là những người tiếp tục đưa ra quyết định tốt lâu sau khi những người khác đã mất phương hướng.

Triet Phan Member since November 8, 2021

Loading + Follow Following

Do you like Triet Phan's articles? Follow on social!