Nghịch Lý Phản Hồi: Vì Sao Các Nhà Lãnh Đạo Sợ Những Cuộc Trò Chuyện Quan Trọng Nhất
Lãnh đạo cấp cao nhận được phản hồi ít trung thực nhất vì quyền lực của họ khiến sự trung thực trở nên tốn kém với những người xung quanh. Xây dựng văn hóa phản hồi thực sự có nghĩa là loại bỏ chi phí đó về mặt cấu trúc — không chỉ tuyên bố an toàn tâm lý, mà thiết kế điều kiện để ý kiến thành thật thực sự an toàn.
Bạn đã tuyển đúng người. Bạn đã trao cho họ quyền hạn thực sự. Nhưng còn một điều nữa phân biệt những đội nhóm tăng trưởng với những đội nhóm dậm chân tại chỗ: phản hồi trung thực. Và đó chính là điều mà hầu hết các nhà lãnh đạo — kể cả bản thân tôi — thấy khó nhất để đưa ra.
Tôi nhớ lần ngồi đối diện với một thành viên xuất sắc trong nhóm tại Singapore, khi tôi biết rõ rằng phong cách giao tiếp của anh ấy đang tạo ra ma sát trong toàn bộ nhóm khu vực. Anh ấy đang mang lại kết quả tốt. Các con số trông ổn. Mỗi lần tôi định mở miệng để bắt đầu cuộc trò chuyện, tôi lại tìm được lý do để trì hoãn. Sắp có đợt ra mắt sản phẩm. Thời điểm chưa phù hợp. Anh ấy có vẻ bị áp lực tuần đó. Tôi tự nhủ mình đang tế nhị. Thực ra tôi đang nhát gan.
Khoảng Cách Phản Hồi
Nghiên cứu nhất quán cho thấy khoảng 85% nhân viên cho biết họ muốn nhận được nhiều phản hồi hơn từ quản lý. Tuy nhiên, chưa đến 30% các nhà lãnh đạo cho rằng họ thực sự thoải mái khi đưa ra phản hồi thường xuyên. Khoảng cách đó không phải là vấn đề kỹ năng. Hầu hết các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm đều biết cách tổ chức một cuộc trò chuyện. Khoảng cách đó là vì sợ hãi — sợ làm tổn hại mối quan hệ mà phải mất nhiều tháng mới xây dựng được, sợ nhận định sai tình huống, sợ phản ứng cảm xúc từ phía bên kia bàn.
Trong bối cảnh kinh doanh Đông Nam Á, nỗi sợ này càng được khuếch đại. Những yếu tố liên quan đến thể diện là có thật và không đơn giản chỉ là những khuôn mẫu văn hóa. Khi bạn đưa ra phản hồi sửa sai trực tiếp trong một môi trường tập thể ở Bangkok hay Jakarta, bạn không chỉ đang đề cập đến một hành vi — bạn đang chạm vào điều gì đó mà người đó mang về nhà. Tôi đã chứng kiến những nhà lãnh đạo tài năng né tránh một loại cuộc trò chuyện trong nhiều năm chỉ vì một lần thử sớm đã diễn ra tệ. Cái giá phải trả lúc đầu vô hình, sau đó trở nên thảm khốc.
Điều trớ trêu là những cuộc trò chuyện chúng ta né tránh lâu nhất thường là những cuộc trò chuyện mà người kia đang chờ đợi. Sự im lặng, trong hầu hết các mối quan hệ chuyên nghiệp, không phải là sự thoải mái — đó là sự mơ hồ. Và sự mơ hồ sinh ra những cách diễn giải tệ nhất có thể.
Đánh Giá vs. Phát Triển
Hầu hết các cuộc trò chuyện phản hồi thất bại trước khi bắt đầu vì nhà lãnh đạo — dù có ý thức hay không — đã định khung chúng theo hướng đánh giá thay vì phát triển. Phản hồi đánh giá nói rằng: đây là phán xét của tôi về những gì bạn đã làm. Phản hồi phát triển nói rằng: đây là những gì tôi thấy, và đây là cách tôi nghĩ bạn có thể phát triển. Cái đầu gây ra sự phòng thủ. Cái sau gây ra sự tò mò. Chúng không phải là cùng một cuộc trò chuyện, dù quan sát nền tảng có thể giống hệt nhau.
Sự tái định khung mà tôi liên tục quay lại là: phản hồi không phải là phán quyết về quá khứ. Đó là một khoản đầu tư vào tương lai. Khi cuối cùng tôi có cuộc trò chuyện đó với đồng nghiệp ở Singapore, tôi đã ngừng nghĩ về những gì anh ấy đã làm sai và bắt đầu nghĩ về những gì tôi muốn anh ấy có khả năng làm được sáu tháng sau. Sự thay đổi đó đã hoàn toàn thay đổi tư thế của tôi — tôi không còn là người phán xét nữa, tôi là người có cổ phần trong sự thành công của anh ấy.
Mô hình SBI — Tình huống, Hành vi, Tác động — là một neo cấu trúc hữu ích cho những cuộc trò chuyện này. Mô tả tình huống cụ thể. Nêu tên hành vi quan sát được, không phải ý định suy diễn. Giải thích tác động bạn chứng kiến. Điều này giữ cho phản hồi dựa trên thực tế thay vì diễn giải, khiến nó khó bị bác bỏ hơn nhiều và dễ hành động hơn nhiều.
- “Bạn đã sai khi làm điều đó.”
- Tập trung vào lỗi lầm trong quá khứ
- Kích hoạt sự phòng thủ
- Phán xét con người
- Kết thúc cuộc trò chuyện
- “Đây là những gì tôi quan sát được và tác động của nó.”
- Tập trung vào sự phát triển trong tương lai
- Kích hoạt sự tò mò
- Đề cập đến hành vi
- Mở ra cuộc trò chuyện
Tạo Ra Sự An Toàn
Không có khuôn khổ nào tồn tại được trong môi trường không an toàn về mặt tâm lý. Bạn có thể thực hiện SBI hoàn hảo và vẫn khiến nó như một hình phạt nếu văn hóa rộng hơn không làm cho sự trung thực cảm thấy an toàn. Sự an toàn tâm lý — niềm tin rằng bạn sẽ không bị phạt vì lên tiếng, mắc lỗi hay dễ bị tổn thương — không phải là điều tốt khi có. Đó là điều kiện tiên quyết để bất cứ điều gì trong số này hoạt động.
Công việc của nhà lãnh đạo là đi trước. Không phải để bắt buộc sự dễ bị tổn thương từ người khác, mà là để làm gương. Chia sẻ những thất bại của riêng bạn trước khi yêu cầu ai đó cởi mở với phản hồi. Kể cho họ nghe về lần bạn nhận được phản hồi đã thay đổi cách bạn làm việc, và nó khó chịu thế nào trước khi trở nên hữu ích. Khi tôi bắt đầu làm điều này một cách nhất quán — khi tôi ngừng thể hiện sự tự tin và bắt đầu nói về những nơi tôi thực sự đã bỏ lỡ — điều gì đó đã thay đổi trong các buổi một-một của tôi. Mọi người ngừng báo cáo và bắt đầu suy nghĩ thành tiếng. Đó là môi trường nơi sự phát triển thực sự xảy ra.
Nghịch lý phản hồi tự giải quyết khi bạn ngừng coi những cuộc trò chuyện này là nghĩa vụ và bắt đầu coi chúng là sự thể hiện trực tiếp nhất của sự tôn trọng mà bạn có thể dành cho ai đó. Giữ lại phản hồi trung thực không phải là lòng tốt. Đó là cách từ bỏ tiềm năng của ai đó một cách im lặng. Những nhà lãnh đạo tôi tôn trọng nhất là những người quan tâm đủ để nói điều khó khăn — và những người tạo ra điều kiện để tôi thực sự có thể nghe nó.
Trong bài viết tiếp theo của series này, chúng ta khám phá đòn bẩy tối thượng: phát triển những nhà lãnh đạo không còn cần phản hồi của bạn — vì họ có thể tự huấn luyện bản thân và người khác.
← The Untapped Power of Meaningful Empowerment
